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企业文化的核心是高绩效文化-【新闻】工业风扇

发布时间:2021-04-20 11:59:15 阅读: 来源:黑退火带钢厂家

企业文化的核心是高绩效文化

回到企业文化的原点

纵观那些世界级的企业,我们会发现其企业文化及基本价值观各不相同,但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?

通过研究对比不难发现,世界上并不存在相同的企业文化,差异性是企业文化的特征。

同时我们也可以发现,那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同,但其内核却存在着共性。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征,它表现为:

第一,企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结,而不是外在的借鉴与引进,对于一个企业来讲,其企业文化一定要具有原创性。

第二,各个企业的企业文化表现为基本的价值判断,隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三,企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中,并能够得到后者的强力支撑,否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点,企业文化在外部必须与可互相连接,内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系,公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点,必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如,IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核上,而后者又将高绩效文化付诸实践。

第四,企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上,也就是讲,企业是否有优秀的文化,必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证,现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五,一个企业文化的优劣,必须由企业可持续的长期经营实践来判断,尤其是当企业面临困境时,才是企业文化的有效检验期,百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

接下来的问题是,构成这些共同特征背后的核心基因是什么,换言之,是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性?

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张,一方面,在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张,这就是文化差异性的原因;另一方面,这些价值判断是由内在逻辑的,具有共同的灵魂,它是支撑基本价值判断的核心价值主张,它是世界领先企业企业文化的本质的和共同的特征。

其核心落脚于高绩效文化。

企业文化的核心定位于绩效文化, 从企业的最基本命题来思考,也会得出相同的答案。

因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性,企业的功利性首先在于能够为他人带来什么,即其基础是企业的价值创造能力;

因为企业的生存于市场经济体系中,市场经济的基本规则是投入决定回报,企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得,企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争,而效率的客观表现是绩效。

因为企业是通过经营行为满足客户的需要,来实现自己的功利目标的,并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现,企业能否持续地生存和发展,在于组织内部成员的价值创造能力,即员工的持续的高绩效行为。

企业内部管理所生成的效率成为关键的要素,因为唯有高效率,才能降低单位产品的成本,产品才具有价格上的相对优势,企业才会有足够的利润空间;唯有高效率,才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率,企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

如何产生高效率?高效率来自于组织的简约,流程的畅通,工艺的改进,工作的熟练,员工的职业化,而这些都归结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足,除非它是垄断企业;没有高效和有效的管理就不可能高效率。

企业有前途、工作有效率和个人有成就,是企业的三个最初始的命题,效率永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途,公司的前途保障了员工的成就,其实问题就这么简单。

这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自然也无法脱离这一主题,由此我们得出的结论是:尽管在理念层面企业文化的表述各异,但不能否认一个基本的现实,企业文化的核心是绩效文化。

这里所讲的绩效,包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点绩效:指的是个人绩效,员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发,提升绩效能力,持续地取得高绩效,并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要,但永远是手段,是过程。绩效才是真正的目的。

在IBM,与此相联系的基本价值观是:“力争取胜”,也就是我们熟知的“一次作对”。郭士纳认为“所有IBM的员工都有必要认识到,做生意是一个具有竞争性的活动,要么成功,要么失败,没有其他的选择。在新IBM中,那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。”

线效率:指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向,转向客户导向,能够为客户提供端到端的快速服务;在企业内部,表现为以团队的形式运作,使得团队绩效和部门绩效最大化。

在IBM,与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了,因为完美主义会使我们错失市场良机,在新IBM,成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。”

面绩效:指的是企业的整体绩效,但其衡量指标不是盈利水平或销售额,而是以绩效为基础的企业生存能力,是持续的为客户所认可的绩效创造能力,是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的,因为它有会跳舞的基因,问题是它必须寻找舞台,必须有激情,必须有内在的激活流程,必须有正确的牵引,必须有核心的价值体系。

企业文化的核心是绩效文化

郭士纳改变了IBM的基本价值观,更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。也就是说,他在理智地分析IBM内外部环境的基础上,提出了自己的基本假设,并以此提出了公司新的基本假设。或者说他将IBM的企业文化作了正确的回归,回归到企业文化的本质,并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。

新IBM文化的内核,就是“高绩效文化”。所以,郭士纳认为:

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人,你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韦尔奇也认为:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处,但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点,这就是企业文化背后的共性:绩效。这就是成功企业企业文化背后相同的价值主张,或言之共同的企业文化假设。

在许多企业的企业文化理念中,以人为本是一个出现频率极高的词,也是一个被很多的人误读的词,以人为本几乎成为企业文化的代名词,但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本?其内涵是什么?其目的何在?如何以人为本?没有界定,每个人都有不同的理解,各取所需,不仅不能统一思想,相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看,以人为本是一个永远都不会错的真理,但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念,使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

为什么国外企业没有把以人为本作为核心的价值理念?追根溯源,以人为本来自于诺基亚的广告词:科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工,而是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是:

顾客满意----敏捷的反应速度

尊重人----尊重员工的责任感

成就感----尊重员工的成就感

不断学习----自我激励的用人管理

以价值观为基础的领导,

以事实为基础的管理

显而易见,诺基亚的企业文化同样也是绩效文化,以人为本仅仅是其广告诉求。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视,以人为本是结果,而不是前提。

在每个企业的文化的表述都是分层面的,在不同层面上的基本价值主张,形成了各个企业文化的差异性;而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观,构成了个企业文化共性。

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